Herausforderungen. Die eine große Herausforderung für den Fachbereich Compliance heißt Kommunikation. Es gilt, ein im Kern juristisches Thema in die konkrete Arbeits- und Erfahrungswelt von Führungskräften und Mitarbeitern zu übersetzen. Denn nur wer den Gehalt einer Regel verstanden hat, kann sie einhalten. Die andere große Herausforderung ist die Existenz konträrer Zielsysteme, die an Zahlen anknüpfen und nicht danach fragen, wie sie zustande gekommen sind. Diese Zielsysteme und die aus ihnen resultierenden Denkmuster zu überwinden, bedeutet, eine andere Unternehmenskultur zu entwickeln – eine Aufgabe, die der Fachbereich Compliance alleine kaum leisten kann.

Transition Management. Das Thema Compliance wird in einem Veränderungsprozess immer dann virulent, wenn sich die Antwort auf die Frage „Wie betreiben wir unser Geschäft?“ ändert. Wenn also die Regeln für Handeln und Unterlassen um- oder neu geschrieben werden – und der Organisation diese Veränderungen zu vermitteln sind. Auch die Einbettung in die Unternehmensagenda und eine Überführung des neuen Mindsets in den Arbeitsalltag der Menschen sind von Bedeutung.

Herausforderungen. Das Unternehmensinteresse und die Interessen der einzelnen Beschäftigten sind niemals vollständig deckungsgleich. Die Vielfalt an unterschiedlichen Profilen und Bedarfen macht eine Vereinheitlichung von Maßnahmen schwierig. Die Verantwortung von Human Resources, weit über Verwaltung hinaus gestalterisch in der Unternehmensentwicklung tätig zu sein, und sich damit auch in Veränderungsprozesse einzubringen, wird in vielen Unternehmen noch nicht ausgefüllt.

Transition Management. In Veränderungsprozessen leistet der Human-Resources-Bereich einen wichtigen Beitrag zum Gelingen. Human Resources kennt die Interessen der Beschäftigten, weiß um ihre Wünsche, Bedürfnisse und Sorgen, kann die Bereitschaft zu bestimmten Veränderungen und die zu erwartenden Widerstände gegen andere einschätzen. Vor allem stellt Human Resources - Tools, Prozesse und Incentives bereit, die dabei unterstützen, Zielorientierung und Priorisierung der Führungskräfte und Mitarbeiter anzupassen, und schafft so Anreize für den Wandel.

Herausforderungen. Wettbewerb und technologischer Fortschritt zwingen Unternehmen dazu, ihre IT in immer kürzeren Zyklen zu erneuern, um sie leistungsfähiger zu machen. Damit einher gehen oftmals auch Umstellungen für die Anwender – und diese reagieren darauf fast immer mit Ablehnung. Sie fühlen sich einem System unterworfen, das sie nicht verstehen und nicht beherrschen, das ihnen aber seine Regeln aufzwingt. Das Ressentiment zu überwinden, das aus diesem Gefühl der Machtlosigkeit erwächst, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für jedes IT-Projekt.

Transition Management. Veränderungsprozesse haben häufig auch IT-Komponenten – oder aber eine neue IT bringt diese hervor. In diesen Fällen, wenn von einer Organisation viele Veränderungen gleichzeitig verlangt werden, ist es umso wichtiger, dass die IT-Verantwortlichen zuallererst an die Anwender denken. Dass sie sie frühzeitig und dann über den gesamten Projektverlauf hinweg regelmäßig einbeziehen und ihnen das Gefühl geben, Subjekt statt Objekt der Veränderungen zu sein. Sonst ist die Gefahr groß, dass nicht nur das IT-Projekt abgelehnt wird, sondern damit auch der gesamte Veränderungsprozess in ein negatives Licht rückt.

Herausforderungen. Innovationen verlangen Kreativität und mithin eine Kultur, in der diese gedeihen kann, ebenso aber ein methodisches Vorgehen. Während Letzteres für die meisten Führungskräfte tägliche Übung ist, fehlt für sie oft jeder Anreiz, die Kreativität ihrer Teams zu fördern und mit Denk- und Wahrnehmungsroutinen zu brechen. So stehen die Verantwortlichen für Innovationsprozesse oft vor dem Problem, Kreativität von einer Organisation zu verlangen, die damit nur wenig Erfahrung hat.

Transition Management. Ein Unternehmen, das Innovationsprozesse institutionalisiert hat, wird sich grundsätzlich leichter damit tun, Veränderungen anzustoßen und zu bewältigen. Nicht zuletzt deshalb, weil es eine signifikante Anzahl an Führungskräften und Mitarbeitern gibt, die sich im Steuern von Innovationen, also Veränderungen, bereits bewährt haben. Sie verfügen über die nötige Erfahrung und Motivation, im Transition Management wertvolle Unterstützung leisten zu können.

Herausforderungen. Unternehmenskommunikation trägt zum Erfolg des Unternehmens bei. Dazu bedarf es der richtigen Kommunikationsstrategie, der effektivsten Medien, der wichtigen Botschaften und ihrer wirksamen Vermittlung – damit die Botschaften ihre Adressaten inmitten der alltäglichen Kommunikationsflut tatsächlich erreichen. Diese Herausforderung wird umso größer, je mehr sich das Unternehmen in einer Sondersituation befindet – mit besonderem Bedarf an Kommunikation und besonderen Ansprüchen an sie in dieser Unternehmensphase.

Transition Management. In Veränderungsprozessen spielt Kommunikation eine kaum zu unterschätzende Rolle. Dies nimmt vor allem die Führungskräfte in die Pflicht, aber natürlich auch die zuständige Fachabteilung: Sie informiert über die Lage und die geplanten Veränderungen, erklärt die Gründe, Folgen und Abläufe und schafft so die Grundlagen für Verständnis und Motivation. Gegebenenfalls muss angesichts des erhöhten Kommunikationsbedarfs das Arsenal der im Unternehmen gebräuchlichen Regelmedien ausgeweitet werden.

Herausforderungen. Die jeweils richtige Abstimmung der Strategien im Marketing-Mix bei permanenter Änderung der Rahmenbedingungen ist die Kernherausforderung des Marketings. Für den Vertrieb bleibt es entscheidend, den Kontakt zum Kunden zu halten bzw. immer wieder neu herzustellen. Im zunehmend intensiven Grundrauschen der Kommunikation und Ringen um Aufmerksamkeit gestaltet es sich als besonders schwierig, mehr als nur einen flüchtigen Eindruck zu erzielen.

Transition Management. Es gibt kaum einen relevanten Veränderungsprozess in einem Unternehmen, der ohne Auswirkungen auf den Marketing-Mix bleibt. Daher muss Transition Management den Bereich Marketing & Vertrieb in der Regel auch dann einbeziehen, wenn er nur indirekt von den Veränderungen berührt ist. Zumindest muss sichergestellt sein, dass eine Veränderung für den Verkaufserfolg nicht abträglich ist. In der Regel wird das Unternehmen aber insbesondere an seinen Schnittstellen zu Markt und Kunden bemüht sein, seinen Weg überzeugend darzustellen.

Herausforderungen. Ein Unternehmen, das nicht für die Zukunft plant, wird bald Vergangenheit sein. Technologien entwickeln sich weiter, Stakeholder formulieren neue Ansprüche, Märkte ändern sich. Das Unternehmen muss sein Handeln daran anpassen, und zwar nicht nur reaktiv, sondern auch mit Blick auf mittelfristig und langfristig zu erwartende Verschiebungen der Rahmenbedingungen seines Geschäfts. Eine zutreffende Analyse und Interpretation externer Daten ist dafür ebenso erforderlich wie die Identifizierung von Optimierungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten im Unternehmen selbst.

Transition Management. Die Richtung zu bestimmen, in die ein Unternehmen sich entwickeln soll, bedeutet auch, die Veränderungen zu definieren, die dafür erforderlich sind – und oft genug ebenfalls, die Implementierung dieser Veränderungen selbst aktiv zu begleiten, sei es in steuernder, sei es in kontrollierender Funktion. Damit ist die Aufgabe von Strategie und Unternehmensentwicklung nicht nur, der Organisation die künftigen Ziele und Wege zu weisen, sondern auch, sie in die Lage zu versetzen, diese Wege beschreiten zu können: Die Organisation muss verstehen, welche Veränderungen zu welchem Zweck und in welcher Form notwendig sind – und durch wen. Eine Strategie, die nicht in klaren Handlungsanleitungen mündet, wird versiegen.