Workshop-Kaskaden treiben die Auseinandersetzung mit einem oder mehreren Themen in die Tiefen der Organisation, dabei von oben nach unten kaskadierend. In der Regel haben die Workshops nicht genau die gleichen Inhalte und verlaufen auch in unterschiedlichen Formaten. Idealtypischerweise kann ein Teilnehmer eines Workshops auf der einen Ebene anschließend einen Workshop auf der nächstunteren Ebene als Moderator leiten. Um die erforderliche Wirkung und Nachhaltigkeit zu erzielen, müssen die Ergebnisse von unten nach oben zurückgespiegelt und konkrete Aktionspunkte definiert werden.

Change-Management-Trainings befähigen Führungskräfte (Programm- und Projektleiter, Abteilungs- oder Niederlassungsleiter) dazu, in ihrem Verantwortungsbereich Veränderungsprozesse zu gestalten oder zu leiten. Die Trainings behandeln die Grundlagen des Change Managements, das Zusammenspiel von Change Management und -kommunikation, den Aufbau einer Change-Organisation und die Methoden und Maßnahmen des Change Managements.

Projektleiter- & Führungskräftetrainings befähigen Führungskräfte in operativer Verantwortung dazu, mit ihren Teams in Veränderungsprozessen bessere Ergebnisse zu erzielen. Durch die Vermittlung von bewährten Vorgehensweisen und Strategien zur Konfliktlösung sowie die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeitsweise unter Einbeziehung des „Blicks von außen“ werden gemeinsame Ziele gesetzt, Konflikte gelöst, Optimierungspotentiale identifiziert, Motivation generiert, spezifisches Know-how entwickelt und Umsetzungshilfen an die Hand gegeben.

Topmanagement-Coaching unterstützt Vorstände und Manager in Führungspositionen darin, ihrer verantwortungsvollen Position in Veränderungsprozessen gerecht zu werden. Fachlich sind Topmanager meist über jeden Zweifel erhaben. Nicht immer aber haben sie auf ihrem Weg auch gelernt, was gute Menschenführung ausmacht. Oder sie sind nicht mit den Anforderungen vertraut, die große Veränderungsprojekte an sie stellen. Oder sie würden gerne mehr und besser kommunizieren und bleiben dennoch ihrem persönlichen Muster verhaftet. Worum auch immer es geht – Coaching heißt, seine Fähigkeiten unter Bezugnahme auf die Unternehmenssituation und die strategischen Anforderungen, die eine Sondersituation an einen stellt, weiterzuentwickeln.

Controlling & Monitoring messen Fortschritt und Erfolg des Programms. Während der Fortschritt mehr oder weniger direkt an inhärenten Indikatoren – wie dem termin- und budgetgerechten Erreichen von Meilensteinen – abgelesen werden kann, zeigt sich der Erfolg eines Programms durch die Veränderung von Indikatoren, die unabhängig vom Programm existieren, z.B. bestimmten KPIs. Um den Erfolg eines Programms bestimmen zu können, müssen diese Indikatoren vor dem Programmstart definiert und gemessen werden, gegebenenfalls – wenn sie nicht ohnehin regulär erhoben werden – durch eine dedizierte Nullpunktmessung.

Branding & Kampagnen geben den Veränderungen ein Gesicht, bringen sie auf den Punkt, binden unterschiedliche Elemente zu einem großen Ganzen zusammen, schaffen Wiedererkennungswert und transportieren Emotionen. Sie sind unmittelbar verständlich, breitenwirksam und für viele Kanäle zugleich adaptierbar.

Stakeholder-Management bedeutet, die Ziele, Erwartungen und Bedürfnisse aller internen und externen Stakeholder zu berücksichtigen und sie so weit wie möglich mit den Zielen des Veränderungsprozesses in Einklang zu bringen. Je besser das gelingt, desto risikoärmer ist die Umsetzung eines Projektes. Nur, wenn das Vorhaben auch in der politischen Dimension durchdacht ist, können Widerstände in der Umsetzung vermieden werden.

Mitarbeiter-Mobilisierung ist in Veränderungsprozessen entscheidend, denn wer nicht mindestens eine kritische Masse der Mitarbeiter erreicht, sie für die Veränderungen einnimmt und als Mitstreiter gewinnt, wird sein Vorhaben scheitern sehen. Dafür kommt es darauf an, sie nicht nur verstandesmäßig zu überzeugen, sondern sie auch emotional zu bewegen, ihren Willen zu wecken und sie für das Vorhaben zu begeistern.

Führungskräfte-Enabling ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Die Führungskräfte müssen das Programm nicht nur mittragen, sie müssen es auch weitertragen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die Inhalte, Gründe, Ziele und Folgen verstehen und willens und in der Lage sind, das Programm umzusetzen. Führungskräfte-Enabling bedeutet, den Führungskräften die Mittel und Fähigkeiten zu verleihen, dieser Verantwortung gerecht werden zu können.

Unternehmensgrundsätze spiegeln das Selbstverständnis eines Unternehmens darüber wider, welche Ziele es erreichen will und mit welcher Kultur und basierend auf welcher Philosophie darauf hingearbeitet wird. Oftmals werden die Inhalte zwar verstanden, aber im Arbeitsalltag nicht gelebt. Unternehmensgrundsätze erfüllen sich nicht nahezu von selbst, sondern erst durch die Mitarbeiter, die auf die Erreichung hinarbeiten – und ein Versprechen bewahrheitet sich nur dann, wenn die Inhalte an allen Berührungspunkten auch spürbar und erlebbar sind. Eine Mentalität zu verändern bedeutet, die Menschen, die sie leben sollen, gedanklich mit auf diesen Weg zu nehmen. Nur wenn ein Verständnis darüber erzielt wird, was ein Wert oder eine Vision konkret für einen Bereich, ein Land oder eine Person selbst bedeuten, können die Inhalte zu einem Bestandteil des täglichen Handelns werden und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Projektorganisation & -leitung sollte so schlank wie möglich und so breit wie nötig sein: Schlank, um die Agilität des Projektes zu gewährleisten; breit, um die Perspektiven der wichtigsten Stakeholder im Kernteam und im Steuerungsgremium zu bündeln und das Projekt in der Organisation zu verankern.

Change-Design & -Strategie beschreiben den Weg und die Methoden der Veränderungen vom Ist- zum Ziel-Zustand. Sie legen die generelle Stoßrichtung fest, definieren die Change-Story und das Big Picture und bestimmen allgemeine Design-Kriterien für die Ausarbeitung der konkreten Einzelmaßnahmen.

Bestandsaufnahme & Analyse stehen am Anfang jedes Veränderungsprozesses. Nur wer weiß, wo eine Organisation steht und ihre expliziten wie verschwiegenen Schmerzpunkte verstanden hat, kann die richtigen Hebel an den richtigen Stellen im richtigen Winkel und mit der richtigen Kraft ansetzen. Zum Untersuchungsfeld einer Bestandsaufnahme gehören in der Regel auch Paradigmen der Organisation, die Unternehmenskultur, die mutmaßliche Veränderungsbereitschaft, die allgemeine Stimmungslage und spezielle Befindlichkeiten.

Keine mediale Kommunikation kann den unmittelbaren Eindruck eines Erlebnisses aufwiegen. Eine Veranstaltung ist daher ein wirkungsvolles Mittel der Unternehmenskommunikation. Sie lebt von der Dramaturgie und von den handelnden Personen, dem Ort, der visuellen Gestaltung und den Licht- und Toneffekten. Wobei alles mit der inhaltlichen Zielsetzung im Einklang stehen und diese untermauern muss. Nicht immer so effektvoll, aber in jedem Fall noch effektiver sind Formate, die das eigene Erleben ergänzen um das eigene Erkennen: Keine Idee ist so überzeugend wie eine selbst entwickelte. Und wenn an dieser Entwicklung mehrere Personen beteiligt sind – wie in Workshops und Arbeitsgruppen –, dann ist zwischen ihnen zugleich noch eine Verbindlichkeit geschaffen.

Externe Kommunikation ist im weiteren Sinne die Kommunikation einer Organisation mit ihren externen Stakeholdern, also Geschäftspartnern, Kunden, Investoren, Lieferanten, Journalisten, Politikern. Ziel ist es, ein gutes, stimmiges, glaubhaftes und positives Bild des Unternehmens nach außen zu vermitteln, das u.a. auf den Geschäftserfolg, die Kundengewinnung und Kundenbindung einwirkt. In Sondersituationen und Veränderungsprozessen ist dieses positive Bild zumeist gefährdet und wird in Frage gestellt. Die externe Kommunikation ist nun nicht mehr eine Art konsistentes Grundrauschen, sondern muss zumeist in kürzester Zeit und ad hoc die richtigen Botschaften an die richtigen Zielgruppen vermitteln.

Kommunikationsinfrastruktur ist die Gesamtheit der internen und externen Medien, die ein Unternehmen für seine Kommunikation nutzt, sowie der Ressourcen, die zu ihrer Erstellung und Distribution zur Verfügung stehen (gemessen in Personalstärke und Budget). In Sondersituationen und Veränderungsprozessen ist diese Infrastruktur aufgrund des deutlich erhöhten Kommunikationsbedarfs oft quantitativ und/oder qualitativ nicht leistungsfähig genug und muss, zumindest temporär, ausgebaut werden.

Strategie & Konzeption sind die Grundlage aller auf Wirkung gerichteten Kommunikation. Sie bestimmen die Zielgruppen, die Botschaften, die Maßnahmen, Medien und Kanäle, den Fahrplan und die Inhalte. Sie weisen Verantwortlichkeiten zu und betten die Kommunikation in die unternehmensstrategischen und operativen Zusammenhänge ein. Zu berücksichtigen ist stets auch die jeweilige Kommunikationshistorie und die Unternehmenskultur.

Visuelle Kommunikation ist von hoher Bedeutung für den Gesamterfolg von Kommunikation. Eine konsistente, performante und durchdachte Bildsprache schafft Emotionen und Identifikation, hinterlegt Inhalte mit Geschichten und steigert die Wiedererkennung eines Programms oder einer Initiative. Hierunter fallen alle Gestaltungs- und Umsetzungsaufgaben vom grundlegenden Corporate Branding bis hin zu einzelnen Werbemitteln oder -auftritten.

Projektleiter werden zunehmend zu Wegbereitern für Veränderungsprozesse, indem sie nicht nur neue Strukturen, Prozesse, Herangehensweisen und Modelle in die Praktikabilität übertragen, sondern in einer Zeit, die durch Ungewissheit und Ambiguitäten geprägt ist, Orientierung schaffen, Interpretationshilfen bereitstellen und neue Wertemuster und Verhaltensweisen in den Unternehmensalltag überführen müssen. Projektkommunikation unterstützt die Umsetzung der Veränderungen, den Aufbau eines schlagkräftigen und auskunftsfähigen Teams, die Vermittlung von Projektgründen, -zielen und -ergebnissen in das Unternehmen hinein und bewirkt den Buy-in aller relevanten Stakeholder.

Interne Kommunikation bestimmt, wie informiert Mitarbeiter sind, wie sehr sie den Sinn von Entscheidungen verstehen und in eigenes Tun umsetzen. Sie bestimmt damit auch in erheblichem Maße, wie die Menschen im Unternehmen Veränderungen und besondere Situationen wahrnehmen, wie sie damit umgehen und wie sie sich verhalten. Aufgrund ihrer besonderen Rolle und Verantwortung bilden die Führungskräfte eines Unternehmens in der Regel eine eigene Zielgruppe der internen Kommunikation, die umfangreicher und detaillierter, oft auch frühzeitiger, über aktuelle Ereignisse und Entscheidungen unterrichtet und auf kommende Entwicklungen vorbereitet werden, als das Gros der Beschäftigten. Einer der Gründe dafür ist, dass die Führungskräfte selbst einen Gutteil der internen Kommunikation bestreiten.