Risiken. Das Scheitern der Ausgliederung im Vorfeld, ein abgebrochener Verkaufsprozess wegen Verunsicherung der Käufer oder auch ein mangelhafter Übergang in die Autonomie oder die Integration in ein anderes Unternehmen sind hier die größten Risiken. Schon in der Vorbereitungsphase gleiten Führungskräfte und Mitarbeiter oftmals in Orientierungs- und Mutlosigkeit ab. Nicht selten fühlt sich der abgestoßene Unternehmensteil stigmatisiert, was positives Handeln enorm erschwert. Aber auch die Strukturen, Prozesse und die Unternehmenskultur gehören auf den Prüfstand für die möglicherweise veränderte Ausrichtung, Größe und Zugehörigkeit des Unternehmens.

Transition Management. Transition Management sorgt dafür, möglichst reibungslos und mit maximaler Schubkraft den ausgegliederten Unternehmensteil in ein neues Unternehmen zu überführen und einen schlagkräftigen sowie positiven Start hinzulegen. Dazu bedarf es bereits im Vorfeld der sauberen Planung des Veränderungsprozesses und zeitnahen Umsetzung von Maßnahmen, die dafür Sorge tragen, dass die Leistungskurve aufrechterhalten bleibt. Carve-outs müssen dazu in ihrer Sinnhaftigkeit, aber auch in den teilweise umfangreichen Veränderungen im Alltag für die Belegschaft verstanden werden. Führungskräfte werden als Promotoren für die neue, autonome Gesellschaft gebraucht. Der externen ebenso wie der internen Verunsicherung ist mit Plan und Perspektive zu begegnen.

Risiken. Die Unternehmenskultur als wichtige Grundlage erfolgreichen Wirtschaftens wird in der Vorbereitung einer solchen Initiative häufig unterschätzt. Oft genug bleibt die Darstellung der Kulturveränderung nebulös, der Link zum Business im Dunkeln, der Interpretationsspielraum beliebig und die Konsequenzen für das eigene Handeln unklar. Das größte Risiko ist, dass das Programm nicht als dringlich genug angesehen und schlicht ausgesessen wird, als handelte es sich nur um eine Marotte des CEO. In diesem Fall schleppt sich der Kulturwandel dahin und es ändert sich nicht nur nichts, sondern resistente Kräfte im Unternehmen fühlen sich noch gestärkt.

Transition Management. Transition Management unterstützt ein Unternehmen darin, seine bestehende Kultur in eine neue Soll-Kultur zu überführen. Dabei müssen Bedeutung, Vorgehen, Verantwortung aller Mitarbeiter, aber auch die Unabdingbarkeit der Kulturveränderung verstanden werden. Zudem ist die Kultur so auszurichten, dass sie Geschäftsmodell, Marktumfeld und Erfolgsfaktoren des Unternehmens optimal unterstützt – im besten Fall kreiert die Initiative Aufbruchsstimmung und ist Teil eines (neuen) Leitbildes. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten idealerweise an so einem Prozess umfassend mitwirken und aktiv in die Übertragung der Werte auf ihr tägliches Handeln eingebunden werden. Und die Initiative darf nicht mit der Erarbeitung oder Verkündung aufhören – da Einstellungs- und Verhaltensveränderungen langfristige Prozesse sind.

Risiken. Die digitale Transformation betrifft nicht nur die Einführung neuer Technologien, sondern schließt Führungskräfte und Mitarbeiter durch die tiefgreifende Veränderung existierender Arbeitswelten ein. Nicht selten steht dahinter auch das Erfordernis einer Kulturveränderung, in der bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten, ein Denken in Prozessen anstatt in starren Strukturen, eigenverantwortliches Handeln, der Transfer von Wissen und das Arbeiten in Projekten immer mehr in den Vordergrund rücken. Das größte Risiko besteht darin, dass die neuen Technologien zwar moderne Formen der Zusammenarbeit fordern, die Kultur und Arbeitsweise jedoch hinter dem technischen Fortschritt zurückbleibt – ebenso wie die Menschen, die mit neuen IT-Systemen arbeiten sollen.

Transition Management. Transition Management muss dafür sorgen, dass die Ziele der digitalen Transformation klar sind, der Weg dorthin nachvollziehbar ist und die Führungskräfte und Mitarbeiter die Veränderungen in ihrem Alltag verstehen. Das Topmanagement sollte die digitale Strategie, ihren Mehrwert für das Geschäft und die konkreten Auswirkungen auf die unterschiedlichen Arbeitsbereiche klar darstellen können. Die Führungskräfte müssen befähigt werden, die digitale Transformation nicht nur verständlich in die Mannschaften zu tragen, sondern ihren Mitarbeitern die Ängste vor zunächst ungewohnten Herangehensweisen zu nehmen und sie für die Umsetzung zu mobilisieren. Die Zukunft mit „Digital People“ braucht Raum und Zeit für die Menschen, sich mit neuen Arbeits-, aber auch Denkweisen vertraut zu machen. Grundlage für eine erfolgreiche digitale Transformation ist daher das Verständnis und die Mitwirkung aller Beteiligten und Betroffenen im Unternehmen.

Risiken. Sehen die aktuellen und potentiellen Eigentümer und Kapitalgeber in den geplanten Transaktionen für sich selbst mehr Risiken als Chancen, muss das Vorhaben scheitern. Oft ist schon das Ausscheren einer einzigen der beteiligten Parteien ausreichend, um das ganze Projekt zu Fall zu bringen. Und nicht selten ist der sich bietende Zeitraum scharf begrenzt. Das besondere Charakteristikum von finanziellen Umstrukturierungen ist daher die Divergenz der Interessen bedeutender Stakeholder.

Transition Management. Transition Management unterstützt darin, diese Interessen einerseits in Verhandlungen zum Ausgleich zu bringen, andererseits das operative Geschäft aufrechtzuerhalten, obwohl der Ausgang der Verhandlungen und damit die konkreten Folgen für die einzelnen Stakeholder noch nicht bekannt sind. Führungskräfte und Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten müssen bei der Stange gehalten, Gerüchten muss entgegengewirkt werden, ohne aus noch andauernden und vertraulichen Verhandlungen belastbare Fakten anführen zu können. In dieser Situation ist das Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmensleitung entscheidend – es zu stärken ist daher die wichtigste Aufgabe.

Risiken. Drei Risiken sind besonders zu beachten: Einerseits müssen die neuen Einheiten intellektuell und mental an das Unternehmen gebunden werden, andererseits muss dafür gesorgt werden, dass sie mit Motivation und Tatkraft an den Start gehen. Drittens müssen aber auch die alten Einheiten berücksichtigt werden, die oft aus Furcht vor einem Versinken in der Bedeutungslosigkeit Widerstand leisten.

Transition Management. Transition Management muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die Internationalisierung verstehen, als Fortschritt und Zukunftssicherung akzeptieren und insbesondere auch die neuen regionalen Einheiten in ihrem Aufbau unterstützen. Zudem sind aber Governance, Verantwortlichkeiten und Rollen zu klären und umzusetzen – am Ende muss das Selbstverständnis der unterschiedlichen operierenden Einheiten klar sein. Die Regeln der Zusammenarbeit müssen oftmals im Kontext sehr unterschiedlicher Kulturen neu definiert werden – auch sollte die Zusammenarbeit und die Weiterentwicklung der gemeinsamen Unternehmenskultur gefördert werden.

Risiken. M&A-Transaktionen und die damit einhergehende Post-Merger-Integration versetzen Unternehmen in einen kritischen Modus. Nach innen werden Strukturen und Prozesse umgewälzt und das kulturelle Gefüge wird ins Wanken gebracht, nach außen drohen Image und Reputationsschäden sowie Vertrauensverlust. Oftmals wird in Vorbereitung des Closings die anschließende Integration nicht ausreichend mitgedacht, der Start gestaltet sich holprig, die „übernommenen“ Mitarbeiter fühlen sich nicht einbezogen, während die „übernehmenden“ Mitarbeiter erst einmal abwarten, wie sich das Vorhaben gestaltet. Verunsicherung, Angst vor Kontrollverlust, Betroffenheit und Kulturdifferenzen können im Extremfall bis zu Schockstarre und Produktivitätsverlust führen, während das externe Risiko vor allem in einer negativen Interpretation des Deals und seines Erfolgs am Markt besteht.

Transition Management. Das Management muss mit Bedacht und Umsicht das neue Unternehmen aufstellen, die erforderlichen Veränderungen einleiten und möglicherweise auch Restrukturierungen frühzeitig angehen. Transition Management muss die Integration auf allen Ebenen orchestrieren, die Veränderungen begleiten (von Prozessen über Strukturen bis zu Aufgaben), Einsicht erzeugen, Raum für das Zusammenwachsen geben und Motivation für das Neue schaffen. Kulturdifferenzen müssen adressiert und verarbeitet werden, hin zu einem neuen, gemeinsamen Selbstverständnis als Unternehmen – das seinerseits dann auch zu einem selbstbewussten Marktauftritt führt und die Kunden überzeugt. Nach außen hin muss zudem die Integration als Erfolg dargestellt und eine Verunsicherung der Stakeholder vermieden werden.

Risiken. Zuerst steht die Frage im Raum: Warum ist genau diese Person jetzt die richtige? Das ist die Kompetenzfrage. Dann werden möglicherweise Strategie, Prioritäten, wichtige Projekte und neue Strukturen von der Mannschaft in Frage gestellt. Das ist die Vertrauensfrage. Gleichzeitig muss der neue CEO von Anfang an seinen Führungsanspruch manifestieren. Das ist die Autoritätsfrage. Und selbstverständlich sollte er frühzeitig den Beweis antreten, dass er das Unternehmen führt.

Transition Management. Transition Management kann für alle drei Herausforderungen Unterstützung leisten, indem diese drei Fragen bewusst thematisiert und abgehandelt werden können – und der Beweis demonstrativ angetreten wird. Es geht dabei nicht nur um verbale und nonverbale Kommunikation, die den Führungsanspruch unterstreichen muss, sondern auch um Teaming-up im Topmanagement: Rollenverständnis und Zusammenarbeit in diesem Team, Überarbeitung von Zielbild, Strategie und Prioritäten, aber auch Erwartungshaltung an die Führungskräfte und baldiges Zusammenwachsen auch mit diesem Kreis sind notwendige Aufgaben. Und natürlich sollte der Wechsel auch extern für gut befunden werden.

Risiken. Oftmals betrifft dieser Kurswechsel alle Unternehmensbereiche – und natürlich die Kunden und den Markt. Dem Kurswechsel geht aber der Prozess der Definition und Erarbeitung der Neuausrichtung voraus, der möglichst viele wichtige Leistungsträger des Unternehmens bereits einbinden sollte. Eine unbemerkte oder falsch interpretierte Neuausrichtung ist ein erhebliches externes Risiko. Intern wiederum muss die Neuausrichtung mit allen ihren Konsequenzen verstanden, akzeptiert und umgesetzt werden.

Transition Management. Transition Management leistet intern vor jeder Erklärungs- und Interpretationshilfe Prozessbegleitung bei der Erarbeitung und sichert somit vorneweg bereits die Motivation und das Engagement der wichtigsten Führungskräfte. Sie müssen Botschafter der Neuausrichtung werden und letztendlich auch die Konsequenzen für ihre eigenen Abteilungen durchdenken – und umsetzen. Auch Engagement für die Änderungen, die sich aus der Neuausrichtung ergeben und von manchen sicherlich auch als schmerzhaft empfunden werden, ist notwendig. Extern muss die Sinnhaftigkeit und der Vorteil der Neuausrichtung für Kunden, Geschäftspartner, Öffentlichkeit und Investoren vermittelt werden, damit auch das Geschäft in die entsprechende Richtung gelenkt werden kann. Zudem muss die Umsetzung der Neuausrichtung konsequent begleitet werden.

Risiken. Bei einer Reorganisation lautet eine entscheidende Frage lange vor der Umsetzung: Wer wird an der Planung beteiligt? Denn unvermeidlich bedeutet eine Reorganisation einen Zuwachs an Verantwortung und Einfluss für die einen und für die anderen einen entsprechenden Verlust. Es sind daher immer subjektive Interessen im Spiel, die die Suche nach der objektiv sinnvollsten Umgestaltung verzerren können. Entscheidet man sich jedoch dafür, die Planung einem möglichst kleinen Kreis anzuvertrauen, steigt damit das Risiko eines umso breiteren Widerstandes gegen die neue Organisationsform. Diejenigen, die sich benachteiligt fühlen, werden versuchen, die Sinnhaftigkeit der Pläne in Zweifel zu ziehen, was die Umsetzung verlangsamt und das Projekt oft auch verwässert. Schlimmstenfalls stehen sich zwei Lager von echten oder vermeintlichen „Gewinnern“ und „Verlierern“ gegenüber, was die Zusammenarbeit im Unternehmen extrem belastet.

Transition Management. Für den Umbau einer Organisation ist Transition Management bereits in der Planungsphase gefragt. Schon die Auswahl der Beteiligten will, weil eminent politisch, wohl begründet und sensibel kommuniziert werden. Umso mehr gilt dies, wenn die neue Organisationsform beschlossen ist und vorgestellt wird. Anschließend geht es darum, sie einzuführen und zu etablieren, was ebenfalls nicht ohne Turbulenzen bleiben wird. Schließlich müssen sich viele an Neues gewöhnen – und dass manche sich als Verlierer sehen, ist unvermeidlich. Gerade diese heißt es mitzunehmen, zu überzeugen und ihnen die Chancen aufzuzeigen, die für das Unternehmen, aber womöglich auch für sie selbst im neuen Modell angelegt sind. Transition Management trägt so dazu bei, die Organisation möglichst reibungslos in ihre neue Form zu überführen.

Risiken. Rebranding-Prozesse werden gelegentlich mehr visuell als inhaltlich gedacht und umgesetzt – und bergen damit das Risiko von Unverständnis und von vertaner Chance, das Unternehmen weiter zu profilieren. Aus externem wie internem Unverständnis resultiert verminderte Schlagkraft im Vertrieb und Differenzierung zum Wettbewerb. Nicht zuletzt sind dann Markenwerte und Markenversprechen reine Wortakrobatik.

Transition Management. Transition Management begleitet den Prozess des konzeptionellen Rebrandings ebenso wie die Umsetzung an allen Berührungspunkten, die das Unternehmen und seine Marke mit der Außen- und Innenwelt hat – bis hin zur Einbindung aller relevanten Stakeholder. Auch der Prozess selbst muss dabei durch Kommunikations- und Veränderungsmaßnahmen flankiert werden. Idealerweise können sich Führungskräfte und Mitarbeiter frühzeitig einbringen und auseinandersetzen. Ein gelungenes Rebranding trägt dazu bei, bestehende Kunden und Kapitalgeber zu binden, eine Präferenz bei potenziellen Kunden und Lieferanten auszulösen, eine emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen oder zu verstärken und das Unternehmensprofil in der Öffentlichkeit zu schärfen.

Risiken. Je bedeutsamer die Repositionierung ist, desto riskanter ist sie auch, wenn die Anspruchsgruppen das neue Profil nicht verstehen, geschweige denn verinnerlichen. Die Repositionierung wird zwar auf dem Papier vollzogen, das dahinterstehende Versprechen an die Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit jedoch nicht konsequent an allen Berührungspunkten umgesetzt und erlebbar gemacht. Widersprüchliche Aussagen können den Erfolg einer Repositionierung komplett torpedieren und den Umsatz unter den neuen Vorzeichen gefährden.

Transition Management. Transition Management muss bewerkstelligen, dass die neue Positionierung gegebenenfalls intern erarbeitet wird, um besser mitgetragen zu werden, aber auch verstanden, akzeptiert, in ihren Konsequenzen intern und extern bedacht wird und die mit ihr einhergehenden Veränderungen in das Tagesgeschäft überführt werden können. Auch nach außen müssen die Sinnhaftigkeit und die Konsequenzen erläutert werden und muss für die Anpassung des gesamten Außenauftritts gesorgt werden – idealerweise möglichst differenzierend vom Wettbewerb. Was oft vergessen wird: Der Vertrieb muss kompetent sein und die neue Positionierung aus Kundensicht schlüssig darlegen können.

Risiken. Riskant an der Reputationskrise ist, dass sie sich zu einer Umsatz- und Ergebniskrise ausweiten kann, weil Kunden an den Produkten zweifeln und Nachlässe verlangen oder ganz abspringen. Aber auch Führungskräfte und Mitarbeiter beginnen an ihrem Unternehmen zu zweifeln, Strategien, Management-Praktiken, Entscheidungen und Vorgehensweisen in Frage zu stellen.

Transition Management. Transition Management ebnet den Weg aus einer bestehenden Krise und identifiziert Handlungsfelder und Veränderungsbedarfe, um künftige Krisen zu vermeiden. Transparente und zeitnahe interne Kommunikation zur Krise, aber auch zum Prozess der Behebung ist notwendig, um die zahlreichen potentiellen Botschafter nach außen argumentativ zu stützen. Führungskräfte sollten rechtzeitig in den Prozess involviert werden. Kommunikation nach außen ist ausschlaggebend, um das Vertrauen in den „guten Namen“ und die Leistungen des Unternehmens zu sichern oder zurückzugewinnen. Eine positive Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit ist für die Krisenbewältigung unabdingbar. Allerdings kündigen sich viele Krisen an und können durch Issue Management bereits im Vorfeld bekämpft werden. Dazu ist die vorsorgliche Entwicklung eines generellen Krisenkommunikationskonzepts hilfreich – einschließlich klarer Prozesse und Verantwortlichkeiten.

Risiken. Das Management steht unter enormem Handlungsdruck. Verunsicherung, Demotivation und Leistungsabfall bei Führungskräften und Mitarbeitern sowie Vertrauensverlust bei Kunden und Geschäftspartnern sind hier die größten Risiken. Zudem ist die Umsetzung meistens komplex, weil sie eine Vielzahl von Unternehmensbereichen und damit handelnden Personen in das Projekt einbeziehen muss. Insbesondere Verunsicherungen bei den Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern bedeuten sinkende Leistung, sinkenden Umsatz und mindestens eine Verringerung der Umsetzungsgeschwindigkeit.

Transition Management. Ein stabiler Umsatz und eine schnelle Umsetzung sind aber elementar, um die Ausgangssituation nicht zusätzlich deutlich zu verschlimmern, sondern die Handlungsfähigkeit zu sichern und das Unternehmen zu stabilisieren. Transition Management muss den Prozess nachvollziehbar erklären, frühzeitig Betroffene informieren, den gesamten Prozess begleiten und bei umfassendem Stellenabbau auch dafür sorgen, dass die verbleibenden Mitarbeiter eine neue Perspektive sehen und für sich annehmen. Sonst gehen die Leistungsträger zuerst und das Ziel, dem Unternehmen die Zukunft zu sichern, ist torpediert.

Als Experte für Restrukturierung sind wir beispielsweise auch in der "Gesellschaft für Restrukturierung TMA Deutschland e.V." vertreten.

Risiken. Sanierung bedeutet immer auch enorme Risiken, die sich aus der Destabilisierung durch die konkrete Insolvenzgefahr ergeben: Kunden und Banken sind extrem verunsichert, Führungskräfte und Mitarbeiter nicht weniger. Eine Insolvenz oder ein ESUG-Verfahren wiederum ist an starre Abläufe gebunden, kämpft aber mit ähnlichen Risiken: Wenn es nicht gelingt, Vertrauen in die Maßnahmen zu wecken, ist das Unternehmen noch weniger als geplant in der Lage, Gläubigeransprüche zu befriedigen oder eine Sanierung erfolgreich zu überstehen.

Transition Management. Transition Management muss einen sehr akkuraten Plan für den Ablauf mit allen Beteiligten entwickeln und nach innen und außen das Gefühl vermitteln, die Lage unter Kontrolle zu haben und somit für Beruhigung einerseits und für schnelle Umsetzung andererseits sorgen. Hier gilt es, Vertrauen herzustellen und Motivation für die Umsetzung aller Maßnahmen begleitend zum gesamten Verfahren zu erzeugen. Wenn die Perspektive einer Weiterführung tatsächlich gegeben ist, geht es auch um die Erarbeitung dieser Perspektive, die Akzeptanz ihr gegenüber und die Mobilisierung für sie.

Risiken. Nicht selten ist das gesamte Unternehmen betroffen. Immer aber erfordert ein Transformationsprogramm das Verständnis und die Mitwirkung der Menschen unterschiedlicher Funktionen und Bereiche. Viele Transformationsprojekte scheitern daran, dass der Faktor Mensch nicht genug berücksichtigt wird – mit seinen Interessen, aber auch mit seinen Ängsten, Unsicherheiten, Bedenken und Irrtümern. Das Beharrungsvermögen einer Organisation wird leider oft völlig unterschätzt.

Transition Management. Transition Management muss dafür sorgen, dass Ziele und Aufgaben klar sind und den geordneten Prozess darlegen, ihn nachvollziehbar machen und aus Betroffenen Beteiligte machen. Transformationen brauchen straffes Projektmanagement mit für die Organisation sichtbaren Aufgabenpaketen. Meilensteine und Erfolge müssen vermittelt werden. Die Führungskräfte als erste Botschafter müssen befähigt werden, die Transformation nicht nur in die Mannschaften zu tragen, sondern auch ihre Mitarbeiter zu mobilisieren. Das Topmanagement muss sich einig sein und diese Einigkeit ausleben können. Mitarbeiter brauchen die Chance, sich aktiv einbringen zu können. Transformationsprozesse brauchen Geduld – und sind daher auch insbesondere auf Erfolgsgeschichten (und Erfolgsmessung) im Verlauf des Prozesses angewiesen.

Risiken. Die ersten Fragen, die sich Führungskräfte und Mitarbeiter stellen, wenn sie von dem neuen Wachstumsziel erfahren, sind: „Warum dieses Ziel?“ und „Wie ist es zu erreichen?“ Werden beide Fragen nicht überzeugend beantwortet, mangelt es von vornherein an der Motivation, sich für das Ziel ins Zeug zu legen. Schlimmstenfalls verfällt die Organisation in eine Trotzhaltung, die den Zweifel an dem Sinn oder der Erreichbarkeit des Wachstumsziels zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden lässt.

Transition Management. Die Überzeugung von der Dringlichkeit eines Wachstumsziels und -programms ist mitunter eine der größten Herausforderungen. Das Programm wird nur erfolgreich sein, wenn vor allem die Führungskräfte auch im mittleren Management sich das Wachstumsziel zu eigen machen und verstehen, welchen Beitrag sie selbst zu dem Programm leisten können. Dazu muss jede Veränderung systematisch und schlüssig auf das Ziel bezogen und durch dieses begründet sein. Und Motivation und Optimismus müssen nicht nur anfänglich geweckt, sondern auch dauerhaft aufrechterhalten werden. Transition Management unterstützt darin, die Veränderungen, die für das Erreichen des Ziels erforderlich sind, umzusetzen sowie den Mindset und Spirit zu entwickeln, die es braucht, um den Wachstumsplan erfolgreich in die Tat umzusetzen.